« Décider » au Japon et en France — A propos des difficultés d’ordre culturel rencontrées par les entreprises françaises qui travaillent avec le Japon —

Abstract

Dans les témoignages que rapportent la presse, les ouvrages de communication interculturelle, et aussi dans les témoignages que j’ai pu recueillir par ailleurs, les chefs d’entreprises et les cadres français font apparaître de nombreux malentendus liés aux différences culturelles et aux divergences profondes sur la façon de gérer une entreprise. Ces divergences sont par exemple apparues de façon cruciale au cours de la période où s’est concrétisé l’accord entre Renault et Nissan. Pendant et après les négociations, les dirigeants japonais et occidentaux ont témoignés de « leurs visions différentes de l’entreprise » et des « difficultés à surmonter pour se comprendre ». Les théories pour expliquer ces difficultés sont diverses, mais en général, les Français attribuent personnellement leurs difficultés à des attitudes japonaises telles que le refus de dire « non », l’inefficacité en réunion, ou encore le non respect des spécifications prévues. Les Français sont pris dans le paradoxe suivant : à la fois ils reconnaissent qu’en général les entreprises japonaises sont efficaces et performantes, mais en même temps les méthodes de travail des personnes avec lesquelles ils sont personnellement confrontés leur paraissent particulièrement inefficaces et confuses. De même, les cadres et dirigeants Français sont en général des admirateurs de la culture japonaise, mais ils ne saisissent pas cette culture et attribuent leurs difficultés à des codes d’honneur ou à des motivations japonaises qui n’ont pas grand-chose à voir avec la réalité de la culture d’entreprise japonaise. Les négociations entre entreprises françaises et entreprises japonaises buttent souvent sur des différences culturelles. Dans cet article, je vais développer le point de vue selon lequel la difficulté est en aval des différences de surface que les Français peuvent percevoir. Cette difficulté tient dans la différence entre les processus français et japonais de prise de décision dans l’entreprise. Je vais essayer d’expliquer pourquoi les Français ne perçoivent pas ces différences et pourquoi ils ne peuvent pas modifier leur système de prise de décision en conséquence. Alors que les décisions à la japonaise tendent à être lentes, concertées, organisées autour de processus progressifs, et répercutées par un processus d’aller-retours entre la hiérarchie et la base, les décisions à la française tendent à être verticales, non concertées, immédiates, et basées sur la responsabilité individuelle. Le processus français pose des problèmes très clairs d’efficacité : arbitraire de la décision, absence de concertation, ignorance des problèmes spécifiques, réactions de la base（grèves, contestations）, refus d’appliquer les décisions（même par certains cadres）, etc. Néanmoins le processus français de décision ne peut guère être modifié car il s’inscrit dans un contexte social complexe et dont les origines remontent à plusieurs siècles. En ce qui concerne les négociations entre entreprises françaises et entreprises japonaises, certaines difficultés pourraient être aplanies du côté japonais par de simples précautions de language, par une clarification des objectifs des réunions, par l’acceptation du fait que les français ne mélangent pas le temps de travail et le temps de loisir, et peut-être aussi par une meilleure prise en compte des spécifications prévues dans les processus de fabrication. Du côté français, le problème concerne surtout une mauvaise compréhension（voire une ignorance）du processus de décision à la japonaise. Il s’agit donc dans un premier temps de former les cadres et les négotiateurs, en les amenant à une meilleure connaissance de ce processus de décision et de la culture d’entreprise japonaise, en général. Par ailleurs, il s’agirait d’accepter, au moins dans le travail en contact direct avec des négociateurs, des acheteurs ou des fournisseurs japonais, d’avoir des limites plus floues entre le temps de travail et le temps de loisir, de prendre en compte le fait que les réunions peuvent se prolonger, et d’accepter des temps de négotiation très longs portant sur tous les détails des opérations à venir.